前言：
一、如何打造企业竞争优势？
二、人才驱动型组织如何实现？
应用工具：人才管理CARD模型
案例分析：中国企业未来三年的挑战研究
小组讨论：中国企业管理者面临的主要挑战？
第一单元：人才战略与人才管理技术
一、企业人才战略分析
1、企业人才战略与竞争优势
2、人才的数量与质量分析
3、人才战略方案的形成
应用工具：人才管理CARD模型
案例分析：丰田人才精益模式、华为的狼性人才管理、味蜀吾的人才战略
小组讨论：如何确定人才管理的优先顺序
二、人才管理的能力技术
1、能力素质与绩效的关系
2、能力素质模型的构建
3、基于能力素质的人才管理
应用工具：安达信模型、冰山素质模型、金字塔素质模型、
案例分析：两名素质“差不多”的客户经理、壳牌石油的CAR模型、阿里的六脉神剑模型、某商业银行客服主管胜任力素质模型咨询项目实例分析
小组讨论：能力素质如何管理？谁更适合？
实战演练：公司某副总素质模型的构建
三、人才管理的评鉴技术
1、人才评鉴的基本策略
1）基于实战的评鉴
2）结构化评鉴
2、常见的人才评鉴方法
1）细节观察法
2）行为访谈法
3）360度评价法
4）评价中心技术
3、人才盘点与关键人才计划
应用工具：冰山素质模型、金字塔素质模型、STAR提问法、人才地图（人才九宫图）
案例分析：GE的机舱面试、中情局失败的人才选拔、盲人摸象、书面测试巧识诚信、古今中外经典识
人术、国美电器的人才十六格矩阵应用
视频分析：细节观察、 谁在撒谎？
小组讨论：如何判断人才的责任心、奉献精神、求职动机？他能胜任HRVP吗？关键岗位与关键人才？
实战演练：某关键岗位内部竞聘模拟面试
四、人才管理的发展技术
1、引导技术的应用
1）激发兴趣
2）提供信息
3）加工处理
4）得出结论
5）实践计划
2、行为模式发展法的应用
1）介绍新的技能
2）讲解行为要求
3）行为示范
4）技巧练习与反馈
5）应对挑战性的情景
6）行动计划
应用工具：5WHY提问法、5W2H提问法、SWOT法、曼陀罗思考法
案例分析：某公司行为模式发展法在培训计划上的应用
小组讨论：培训与引导的区别？行为模式发展法与角色扮演的区别？
实战演练：销售人员的关键引导
第二单元：人才管理体系的建设
一、招聘选才体系的建设
1、招聘选才体系的基本流程
2、人才管理技术在招聘选才体系中的应用
3、招聘选才体系的关键要素管控
1）企业雇主品牌建设
2）招聘渠道的拓展与维护
3）面试官队伍建设
应用工具：六度空间理论
案例分析：某500强企业的战略招聘流程与日常招聘流程对比、如此面试官、BAT的校园招聘、思科的招聘渠道管理、某企业的招聘半径管理
小组讨论：小微企业如何进行雇主品牌建设？谁能担任面试官？
二、人才任用体系建设
1、人才任用体系的基本流程
2、人才管理技术在任用体系中的应用
3、人才任用体系的关键要素管控
1）岗位说明书
2）任职资格管理
3）人才任用决策
应用工具：岗位说明书、任职资格标准模型
案例分析：华为与腾讯的任职资格管理
小组讨论：如何使用有“瑕疵”的人才？
实战演练：岗位说明书修改、人才任用模拟决策
三、培训开发体系建设
1、培训开发体系的基本流程
2、人才管理技术在培训开发体系中的应用
3、培训开发体系的关键要素管控
1）培训需求分析与课程设计
2）内部培训师队伍建设
3）培训效果评估
应用工具：培训绩效模型、柯氏四级评估模型
案例分析：华为的干部素质提升、GE的行动学习法、宝洁的战略培训体系
小组讨论：如何让干部走向台前？如何制定企业年度培训计划？如何建立学习型组织？
实战演练：三分钟微课设计与展示
四、绩效管理体系建设
1、绩效管理体系的基本流程
2、人才管理技术在绩效管理体系中的应用
3、绩效管理体系的关键要素管控
1）绩效管理模式的选择
2）目标分解与指标设计
3）绩效评价与结果运用
4）绩效面谈辅导技术
应用工具：平衡计分卡、主基二元考核法、量化积分考核法、GROW模型
案例分析：某500强公司的销售考核难题、某上市公司绩效管理咨询项目实例分析
小组讨论：不考核员工就不关注怎么办？事务性岗位如何考核？如何避免趋中效应？如何平衡不同部门或不同岗位评分宽严不均的现象？
实战演练：企业战略地图绘制、关键岗位KPI提取
五、人才梯队体系建设
1、人才梯队体系的基本流程
2、人才管理技术在人才梯队体系中的应用
3、人才梯队体系的关键要素管控
1）高潜质人才的识别与发现
2）员工职业发展通道设计
3）职业发展机会诊断与计划制定
应用工具：达姆洛斯职业生涯成功公式、职业匹配理论、职业周期理论、职业发展理论
案例分析：某公司大学生储备干部的培养、HP的员工自我评估
小组讨论：如何看待企业里的“热门”职位？
实战演练：某研发工程师的职业通道设计
六、干部领导力发展体系建设
1、领导力发展体系的基本流程
2、人才管理技术在领导力发展体系中的应用
3、领导力发展体系的关键要素管控
1）领导力模型建立
2）领导力发展的六阶段管理
应用工具：拉姆·查兰模型
案例分析：某500强公司的领导力发展项目、北大汇丰的六维领导力解读
小组讨论：领导与管理的区别？管理力如何转换为领导力？
实战演练：领导力模拟测试与演练
【课程背景】：人才是企业最宝贵的资源，企业的发展需要源源不断的接班人。但是，如果缺乏整合的人才管理体系的组织，即使拥有再多的优秀人才也是徒劳。埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特·托马斯2008年首次提出人才驱动型组织的概念，他指出，人才驱动型的组织善于确定人才需求、发现人才不同的来源渠道、开发组织中个人和集体的才智，并能合理配备人才，使人才全心全意的工作并顺应企业最迫切实现的目标。在人才驱动型的组织中，人才的能力得到高度整合，与企业的战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为持久竞争优势的源泉。作为企业的领导者与管理者，应树立正确的人才管理理念，掌握人才培养与发展的方法，有效推动企业战略目标的实现。本课程从企业战略的角度，通过对人才管理CARD模型的解读，深入讲解人才管理的战略、技术与体系建设的要点，帮助学员掌握人才管理从标准建立到可持续发展的方法，推动企业人才的整体发展，打造企业人才竞争优势。帮助学员从企业战略的角度树立正确的人才发展与管理观念，认清人才驱动的组织发展趋势，了解人才管理在企业经营中的重要地位和作用；帮助学员了解人才发展的管理路径与内部逻辑，了解人才战略分析、方案制定的方法，掌握人才管理的三大基本技术；帮助学员掌握人才管理六大体系构建与运营的方法，掌握招聘选才、人才任用、培训发展、绩效管理、梯队建设、领导力发展的策略与方法，建立有效的人才发展与管理机制，盘活企业人力资源，提升企业人才竞争力；帮助学员拓宽管理视野与格局，了解优秀企业在人才管理中的成功实践，提升企业人才管理的格局与水平，打造企业人才驱动型组织。
