开场引导：
1.展示某工厂车间现场的图片，让学员从中找问题点
2.如何理解现场管理中的哲理：“好就是不好，不好就是好”
3.互动游戏：只需移动一个数字，可以使等式成立。怎么移动？
*开场总结语：
1.少年强，则国强；班组强，则企强。
2.企业千条线，班组一针穿。班组长是企业的基石，也是企业战略战术的直接责任者，班组长承担企业的管理目标品质、成本、交期）。别把班组长不当干部！
第一部分：自我管理篇时间：2天，共计12小时）
第一讲：班组长应有正确的角色认知
一、什么是角色？
1.企业管理分为4个层次，各有不同的职责
2.班组长主要的角色督导和执行）
*案例分析：班长小王升职后，为什么人际关系越来越差，绩效越来越不好？
二、什么是角色认知？
1.角色认知就是要有清晰的角色定位
*互动讨论：某台资厂基层班组长给台湾总部董事长写信，反馈公司的战略有问题。如何分析这位班组长的做法？
2.生活中我们扮演的角色有哪些？
三、班组长常犯的角色错误有哪些？
1.越位
2.错位四种典型的错位）
3.缺位
*案例分析：班长报销500元路费，经理不签字，是什么原因？我们从中吸取的教训是什么？
*案例分析：某企业班组长与上司一起见客户时，为了表现自己，总是抢风头说话，给客户留下极不好的印象。该班组长犯了什么错误？
四、班组长要了解各层级对自己的期望
1.上级对班组长的期望是什么？
2.下属员工希望班组长是什么样的官？
3.平行部门希望班组长怎么做？
五、班组长应掌握的12种角色
1.针对直接上司，班组长的角色是什么？
2.针对公司决策层，班组长的角色又是什么？
3.针对下属员工，班组长的角色是什么？
4.针对公司同级部门如品管，技术开发），班组长的角色是什么？
5.针对公司客户，班组长的角色又是什么？
6.针对外部政府部门，班组长的角色是什么？
7.针对自己，班组长的角色需要注意什么？
*互动讨论：公司高层从战略角度出发，要求各部门优化5%的人员，班组长如何应对？
*互动讨论：你的下属员工经常议论薪水低，需要你招人来分担他的工作量，你如何应对？
*互动讨论品质检验部门经常抓你的问题，总是要你返工，你很很她，如何应对？
*案例分析：王主管由于角色错位向上级汇报工作时导致意外一的结局
*视频分析：三国演义片段，角色错位导致不好的结局
六、工作与生活中的实际运用
1.写出自己以后再工作中的红线条规，律己语录。
2.写出自己以后在日常生活中的励志行为规范
3.改变，从自身做起，不要只喊口号。
*案例讨论：什么情况下使用职务权限？什么情况下使用非职务影响力？
*案例分析：张主管向上级汇报工作时为何得到认可？刘主管为何被批思维混乱？
*案例讨论：当你被公司派去参加行业协会代表交流时，你应扮演什么角色？
*案例讨论：当下属向主管反馈公司某些负面信息时，你应如何处理？
第二讲：班组长应有超强的执行力
一、执行力概述
1.什么是执行？
2.什么是执行力？
3.组织角度与个人角度如何理解执行力？
4.执行力对组织的重要性
5.执行力低下是企业管理的最大黑洞
6.强大的执行力是实现战略的必要条件
7.执行力对个人的重要性
*案例分析：某企业车间因执行力不强，造成交期延误被客户索赔20万元的分析
*案例分析：同样时间进厂的二名管理人员，为何经过6个月后1人升职而另外1人了解实情后也佩服升职的人员？
二、执行力缺失的原因分析
1.组织执行力缺失的原因
1）没有形成强有力的执行文化
2）领导者缺乏表率
3）制度. 流程的缺失或不够完善
4）没有找到有执行力的员工。
5）缺乏监督和考核
6）没有奖惩考核结果的运用）
2.个人执行力缺失的原因
1）借口多，不愿承担责任
2）做任务，不做结果。
3）拖延磨唧，缺乏行动
4）没有上进心，自我要求标准低
5）意志不坚定，缺乏毅力，不能吃苦
6）优柔寡断、不敢决策
*案例分析：买火车票的实例，只做任务不做结果
*案例分析：修筑水坝的故事，为何结果与当初计划完全不一样？
三、如何提升组织执行力
1.落实锡恩4R执行力系统
1）结果定义Result
2）一对一责任Responsibility责任承诺）
3）监督检查. 跟进追踪Review
4）奖惩分明，回报员工
2.完善制度. 简化流程
3.领导者做好表率
4.选择有执行力的员工
5.铸就强执行力文化
四、如何提升提升个人执行力
1.树立目标，勇于执行
2.绝对服从，立即执行
3.绝不拖延，立即行动
4.时间管理，高效执行
5.拒绝口号，执行落地
6.注重细节，执行到位
7.要做结果，不做任务
8.坚持学习，强化执行
五、执行力提升24字真经
1.执行开始前：决心第一，成败第二
2.执行过程中：速度第一，完美第二
3.执行结束后：结果第一，理由第二
六、执行力提升的典型实例分析
*案例分析：上级领导专门开会布置了任务，时间过了1个多星期，班组长却还没有动静。如何改善？
*案例分析：上级领导要求产量提升30%，实际却达不到标准，且有不合格品出现。如何改善？
*案例分析：上级领导要求1个月内将不良率下降一半，实际却用了半年才完成。
*案例分析：某企业打造执行力强势文化，产品交期从原来45天提高到7天交期
第三讲：班组长要懂得压力和情绪管理
一、认识压力
*看视频：分析主角有什么烦心事？
*联想：说说你生活上有哪些烦心事
*互动：谈谈你工作上有哪些烦心事
1.压力的概念和分类
1）时间的压力
2）工作任务的压力
3）变化的压力
4）人际关系的压力
*工具：压力测试工具
二、了解压力的危害
1.压力的识别练习
*互动讨论：寻找压力的信号
1）压力反应的两种模式
2.压力对身体健康的影响
1）压力与身心疾病
2）压力与血型性格分析
3.压力对心理健康的影响
1）压力与消极情绪
2）压力与心理障碍
3）压力与睡眠健康
*案例分析：钟南山院士的疾病分析数据
4.压力对个人行为和效能的影响
1）压力与个人效能
*案例分析：你没有见过的华为高压力
5.压力对组织机构的影响
1）压力与职业倦怠
2）压力与组织成本
*互动讨论：工作中没有压力，才是好工作，这句话对不对？
三、压力管理的策略
1.合理宣泄
1）用言语宣泄
2）用声音宣泄
3）用眼泪宣泄
4）用力量宣泄
2.换个角度看世界
*练习：如何将“压力”变为“甜点”
*看图说话：“换个角度有何不同”
1）人生需要3个Q
2）妙用“酸葡萄理论”
*互动练习：换个角度练心态
3.创建优质的支持系统
1）人际关系管理与压力管理的关系
2）人际关系对压力管理的作用
3）在工作中开发支持资源
*练习：人际关系“创可贴”
4.舍得是一种智慧
1）什么是“选择焦虑症”
2）有舍才有得
*视频分享
5.宽容是一种美德
*视频分享
1）如何宽容别人
2）如何宽容自己
6.工作与生活平衡之道
1）“忙”字如何解读
2）健康的四大基石
3）如何平衡工作与生活
4）如何“让心灵去旅行”
7.放松身心的技术
1）催眠式放松
2）呼吸放松法
第四讲：班组长要有正能量和阳光心态
一、什么是阳光心态？什么是消极心态？
1.常见心态如下：
*这工作压力咋越来越大？真纠结，这个月我的工资又没拿到全额.天哪，这个食堂的菜为啥就是没有改观哪？唉，又没时间陪家人了，得加班.就现在这样，猴年马月能有车有房啊……
2.反思：
*我们真的有这么多的负面牢骚要发吗？我们的工作真的如此令人不满吗？我们的生活竟是如此不堪吗？……
*案例分析：你见到过双腿截肢却登上珠峰的人吗？
二、不同的心态产生不同的职场和人生结果
1.积极心态：积极的自我意识、明确的目标、良好的自我状态
2.消极心态：消极的自我意识、模糊的目标、萎靡的自我状态
*案例分析：
1）你为什么工作？
2）你为谁而工作？
3）你为什么要努力工作？
三、如何做到正能量？
1.快乐工作
1）清晰定位：自己工作、为上司工作还是为公司工作？
2）快乐工作，让工作更有成效
3）快乐工作，让工作更有激情
*案例分析：当小郭提出辞职后，发生了什么变化？1年后却不辞职了？
2.积极主动
1）相信自己、相信未来，自信能战胜一切困难
2）自信是成功者最基本素质
3）自信是行动的源泉，成功的基石
4）掌握提升自信的方法，增强职场生命能量
*互动游戏：挑战不可能的事情
3.100%承担责任
1）你对工作负责，工作才会对你负责
2）负起你该负起的责任
3）责任胜于能力
4）责任从细节做起
*互动演练：报数比赛，队长俯卧撑游戏的感悟
4.努力到让自己感动
1）先有付出后有回报
2）一分付出一分收获
3）只问耕耘不问收获
4）付出收获的多元化
*讨论：你在职场中，真的努力过，让自己感动了吗？
*案例分析：感动中国人物的奋斗历程
5.持续学习
1）学习成就未来，知识改变命运
2）你可以不成长，但你的竞争对手不会—杰克. 韦尔奇
3）学习不复习永远没出息，学习不使用永远没有用
*案例分析：相声演员郭德纲、岳云鹏的成长经历，让博士生也感叹不如。
6.合作双赢
1）把薪水放在第一位，永远走不出平庸模式
2）创造公司想要的，才能实现自己想要的
3）公司赢、上司赢、客户赢，我们才有资格赢
*互动游戏：红黑牌、背靠背站起来。
7.善良感恩
1）不懂感恩，永远没有下一次
2）感恩让好事重复发生，抱怨让坏事重复出现
3）付出才能拥有，感恩才能长久
4）感谢生命中的贵人
*案例分析：雪中送炭与锦上添花的区别对待
8.老板心态
1）把职业当事业：使命感、责任心和事业心
2）不要有打工者的小九九心态：换位思考，像老板那样思考和行动
3）时刻保持工匠精神，从细节做起
4）五大老板意识：成本意识、效率意识、结果意识、质量意识和品牌意识
*案例分析：美的集团董事长方洪波从一名编辑成长为董事长的经历
*案例分析：格力电器董事长董明珠从一名基层业务员成长为董事长的经历
第二部分：团队管理篇时间（2天，共计12小时）
第五讲：新生代员工管理与沟通技巧
*课程导入：观看新生代员工的视频，从中发现了什么？传统的管理方法可以适合95后吗？
一、新生代员工95—00后）心理需要分析
1.普遍的员工心理活动
2.新生代员工的心理活动
3.95后及新生代的人格特质
1）素质认知
2）能力认知
3）思维认知
4）心理认知
5）职场价值观
4.新生代与父辈群体之比较
1）工作的意义不同
2）接受沟通的方式不同
3）自我认知的定位不同
*案例分析：通过做《性格测试分析题》，准确了解员工特点特质
二、95后新生代管理方式的变迁
1.以往管理的方法为什么失灵？
2.职场95后新生代的管理风险
3.以事为本到以人为本的变迁
4.企业需求与95后新生代员工需求的契合度
5.企业与员工的本质关系
6.善用人少打击
7.多聆听少洗脑
8.多关注95后新生代员工职场环境质量
三、如何与新生代员工沟通
1.认识沟通
1）沟通的定义
2）沟通的原理模型
3）沟通的三要素
4）沟通的分类
5）沟通的本质
*游戏互动：电报传递信息，看看谁出错了？
2.职场中沟通的陷阱
1）沟通是双向的，不是单向的
2）沟通的10种不当表现
3）沟通的四大障碍
a主体障碍
b信息障碍
c媒介障碍
d客体障碍
*视频解析：《士兵突击》片段，为何傲慢的沟通取得不好的效果
3.高效沟通六部曲
1）准备
2）聆听
3）表达
4）互动
5）理解
6）执行
*实战演练：你可以离我远点吗？
4.与下属沟通的技巧
1）下达命令的技巧
a正确传达命令意图
b态度和善，用词礼貌
c让部下明白这件工作的重要性
d给部下更大的自主权
e共同探讨状况、提出对策
f让部下提出疑问
2）赞扬部下的技巧
a赞扬的态度要真诚
b赞扬的内容要具体
c注意赞美的场合
d适当运用间接赞美的技巧
3）批评部下的方法
a以真诚的赞美做开头
b要尊重客观事实
c指责时不要伤害部下的自尊与自信
d友好的结束批评
e选择适当的场所
*案例分析：王主管批评下属的方法导致员工提出辞职，这种方法可行吗？
四、95后新生代员工的日常工作管理
1.95后新生代的目标管理SMART）
2.多讲结果少说教-提高执行力
3.多反问少回答-刺激自我思考
4.多讲方向少给方法-充分授权
5.如何对员工工作进行评估日常行为+态度+结果）
6.留人从招聘环节开始
7.新员工初入司“心连心”流程设计
8.基层“心连心关怀成员”选拔和培养方法
*案例分析：班长小马的留人绝招
第六讲：班组长如何带领团队
一、认识班组团队的重要性
1.团队的定义
2.优秀团队的业绩可以提高3至4倍
3.优秀团队的关键是领头羊-班组长
二、了解马斯洛需求层次论和人性的弱点
1.马斯洛五大需求层次是什么？
1）生存需要
2）安全需要
3）社交需要
4）尊重需要
5）自我实现需要
2.不同的需求，如何引导？
3.人性有6大弱点
4.如何运用人性的弱点来引导并管理员工
三、识别员工的性格行为特征及类型
1.四大性格特征的分析
2.如何管理不同性格特征的员工
3.性格测试工具
四、如何带领团队
1.给团队树立一个愿景
2.制定月度季度年度的工作目标
3.让团队成员讨论，建立一个班组制度
4.制定高定位的工作标准
5.处理团队内的冲突并建立信任文化
6.当好教练，及时辅导团队成员
7.引导正能量的文化，创建学习型团队
8.及时分享团队荣誉，人人具有主人翁精神
*案例分析：《士兵突击》的团队管理片段
*案例分析：车间王主管带领团队，生产效率是如何从倒数1名上升到顺手第一名的？
五、班组长团队建设的工具
1.班组早会建设
2.班组多能工训练
3.班组岗位技能比赛
4.班组生日会
5.班组野外拓展
6.班组改善提案活动
7.班组QCC活动
8.班组目标与承诺机制建设
9.班组内部PK机制
10.班组低成本高效果的奖励技巧
六、班组长高效团队管理者的“五项修炼”
1.先要“管心”
2.以心“换心”
3.学会“交心”
4.学会“读心”
5.要会“动心”
6.“3Q”管理者，提升影响力
*案例分析：班长小马的留人绝招
第七讲：班组士气提升与激励技巧
一、员工为什么要激励？
二、激励的定义与本质
三、激励产生的巨大作用
四、员工需求与激励原则
1.马斯洛需求层次论
2.五大激励误区
1）激励就是奖励
2）以钱为本的激励
3）平均机会主义激励
4）重才轻德式激励
5）过度激励
3.激励六大原则
1）激励要因人而异
2）用自己的行动去影响员工
3）奖惩要适度
4）公平公正
5）肯定员工的价值
6）奖励正确的事情
五、激励员工的方式与方法
1.精神激励有哪些？
2.物质激励有哪些？
3.环境激励有哪些？
六、班组士气提升和激励员工的7大实战技巧
1.如何调动员工的积极性
*互动演练：如何赞美员工
2.如何提升班组成员的士气
*实战演练：班组团建展示
3.如何拉拢员工的心
*提问与反思：你知道你下属员工的生日和兴趣爱好吗？
4.如何让员工为信仰而无私奉献
*案例分析：班组小王如何擅长画饼画圈划线
5.如何导入PK竞争机制
*案例分析：某企业的PK文化和制度
6.如何低成本激励
*案例分析：某企业的低成本奖励项目展示
7.如何对员工的压力进行管控
*案例分析：如何与员工深度会谈
第八讲：OJT部属培育管理
一、对下属进行工作指导的重要性
1.影响品质，交期，成本的各类详细现象的原因分析
2.下属不会做，是自己指导不到位
3.工作指导的6个时机和场合
4.督导人员必备的5大条件分析
二、工作指导前的4个必要事项
1.制作训练预定表
2.工作分解表
3.准备需要的物品
4.整理工作场所
三、工作指导四阶段法
1.不完善的指导方法示范
2.正确的指导方法示范OJT）
3.工作指导四阶段法
1）第1阶段——学习准备
2）第2阶段——传授工作
3）第3阶段——尝试练习
4）第4阶段——检验成效
4.工作指导的要领
1）说给他听(KNOW-WHY)
2）做给他看(KNOW-HOW)
3）让他做做看(TRY&CHECK)
4）夸奖一番(FEELING-SONG)
*案例分析：打灯头结的工作指导
*实战演练：学员上台练习如何指导下属打灯头结
四、工作场所3种特殊情况下的指导方法
1.冗长工作的教导方法
2.嘈杂工作场所的教导方法
3.感觉或秘诀的指导方法
五、反省自己的指导方法，为后续指导改善做对比
*小组讨论：员工不会做或者做错了，到底是谁的错？
第三部分：现场管理篇时间：2--4天）
第九讲：一日标准化工作管理
一、现场管理与改善的效益分析
1.成本主义思维
2.利润主义思维
3.售价主义思维
4.利润改善的杠杆分析
*案例分析：市场售价8元的温控器，为何供应商5元就能批量卖出，且还有盈利空间？
二、内外环境的变化与倒逼
1.出口与环保的压力
2.原材料与人工上涨的压力
3.市场竞争的压力
4.客户的期望值不断提高的压力
三、个人自身成长的动力
1.员工的心声
2.马斯洛需求层次
3.自我价值实现与突破
4.求变与创新
5.快速成长的需要
四、什么是现场？什么是现场管理？
五、现场管理管什么？
1.管理硬件（5M1E1I）
2.管理软件
1）效率指标
2）品质指标
3）交期指标
4）成本指标
5）环境指标
6）士气指标
7）安全指标
六、现场管理之屋“三角形”框架图
1.现场管理的基础项
2.现场管理的核心项
3.现场管理的突破项
4.现场管理最终的目标
七、如何发现现场的问题
1.什么叫问题？
2.问题有哪三类型？
3.如何发现现场的问题？
1）运用5M1E查核表
2）运用绩效指标差异发现问题点
3）定点摄影法找出前后差异问题
4）目视管理法找出不符合标准问题
5）红牌作战法找出异常问题
6）改善项目法找出隐藏问题点
7）预防项目法找出潜在失效问题点
*案例分析：某企业红牌作战寻找问题点展示
*案例分析：某企业项目改善法找出问题点展示
*讨论互动：根据现场图片，找出问题点，看谁找的又快又准又多？
4.现场七大浪费分析
*案例分析：根据图片及视频，找出七大浪费现象
*改善案例：某电器五金厂七大浪费改善案例发表会
八、一日之计在于晨，你准备好了吗？
1.班组长可以按时上下班吗
2.提前到达现场做什么
*讨论：我们作为生产管理人员，如何对待加班？
九、班前工作内容（22招之4）
1.如何召开高效早会
2.如何进行工作交接.
3.如何做好当天工作安排
4.如何做好当班人员调配
十、班中管理内容（22招之14）
1.首件检验如何跟进
2.生产进度如何跟进
3.品质状况如何跟进
4.人员异常如何跟进
5.机器运转状况如何跟进
6.生产与品质二个例会解决什么问题
7.变化点管理
8.重点改善项目处理
9.异常救火事务跟进
10.标准化作业检查
11.上下左右沟通协调
12.安全生产管理
13.加班安排
14.下班前5S整理
十一、班后工作内容（22招之4）
1.工作总结记录
2.报表填写分析
3.班后会议召开
4.交接班安排
*案例分析：某五金厂班组管理一日工作内容
*案例分析：广东某电器公司班组早会比赛视频
*实战演练：模拟班组早会，现场给员工布置当天的任务
*案例分析：华为，OPPO,VIVO,这三个品牌手机的逆袭之路分析
第十讲：安全生产隐患分析与排除
*课程导入：
*视频分析：当把人的生命比作是“1”时，生活就是在“1”后面加“0”，后面加的“0”越多，说明事业越成功、家庭越幸福。倘若人的生命不存在了，后面加再多的“0”还有什么意义呢？
*观看视频：为什么安全生产对我们如此重要？难道要付出生命和财产的代价才能唤醒对安全生产的理解和认识吗？
*案例分析：幸福家庭因一时疏忽造成妻离子散，责任在谁？
*互动讨论：安全生产到底为了谁？
1.为了公司吗？
2.为了上级领导吗？
3.为了应付政府检查吗？
4.还有谁？
一、安全意识天天讲，如何真正转化为行动？
*观看视频：《死神来了》里血淋淋的事实告诉我们什么？
1.人生的五种欲望与马斯洛需求层次论
2.当前企业安全生产局势恶化成因分析即安全管理模式探讨
3.部分企业安全管理通病分析
4.企业提升全员安全意识的四个法则
5.杜绝“三违”，成就安全
6.现场安全管理之“四不伤害”原则
*视频分析：如何做到四不伤害？
7.隐患与事故，轨迹交叉之：不是不报，时候未到
*提问：如何理解“常在河边走，哪有不湿鞋？”这句话的含义
8.发动对安全隐患辨识的全员战争
*互动讨论：如何理解：从“要我安全”转变为“我要安全”
*工具：心态、行为、结果三者之间的逻辑关系
二、风险、危险源和隐患排查与治理
1.什么是事故？什么是事故隐患？
2.什么是危险？什么是危险源？什么是重大危险源？
3.危险的程度：风险度R如何计算？
4.什么是安全与本质安全？
三、如何进行安全评价？
1.安全检查表法
2.危险指数法
3.预先危险分析法
4.故障时假设分析法
5.作业条件危险性评价法（D=L*E*C）
6.风险等级与控制措施分析
四、如何排查隐患
1.人的因素分析
1）违反规章制度
2）违章操作
3）违章指挥
2.物的因素分析
1）病态设备
2）超期设备
3）超负荷设备
4）漏检设备
3.环境因素分析
1）高温环境
2）低温环境
3）污染环境
4）混乱环境
*视频案例分析
*小组讨论：视频中的事故是如何发生的？写出至少5条因素
4.排查过程流程化
5.排查方法固化
6.排查环节时间化
7.排查内容全面化
五、如何治理风险与隐患
1.消除（即本质安全）
2.替代
3.工程控制
4.隔离
5.减少暴露频率
6.PPE个人防护
*案例分析：某世界500强企业的风险识别与降低的实例（6种降低措施）
六、安全承诺宣誓与互动答疑
第四部分：效率提升篇时间（4天，共计24小时）
第十一讲：七大浪费排除与五大改善工具
*引导：根据老师实际咨询拍照的图片，让学员找出问题点
*图片1：服装厂车间典型问题
*图片2：五金厂车间典型问题
*图片3：电器厂车间典型问题
*图片4：建材厂车间典型问题
*讨论互动：根据现场图片，找出问题点，看谁找的又快又准又多？
一、改善工具1：五现主义
1.概念
2.标准如何
3.具体流程
*案例分析：某台资厂的跑步前进，现场解决问题的秘密
二、改善工具2：目视管理
1.概念
2.目视管理的三个层次
3.目视管理的标准
*案例展示：美的集团目视管理图片
三、改善工具3：现场七大浪费消除
1.搬运浪费
2.库存浪费
3.动作浪费
4.等待浪费
5.过量生产浪费
6.过度加工浪费
7.不良品浪费
*案例分析：根据图片及视频，找出七大浪费现象
*改善案例：某电器五金厂七大浪费改善案例发表会
四、如何消除现场的七大浪费？
1.价值流分析
2.流程图分析
3.标准化建立
4.拉式计划导入
5.JIT与VMI技术结合
6.套期保值策略
7.IE工具分析
*案例分析：某企业通过7大浪费寻找与消除，为公司创造500多万元效益
五、生产效率的指标怎么计算
1.什么是UPH值
2.什么是UPPH值
3.什么是人均产值
4.什么是OEE/OPE
*实战演练：计算A，二条B线的生产效率，比较哪个高？
六、效率提升点线面体文：五大实战技术
1.点的技术：动作经济分析
1）概念
2）人体动作等级分析
3）动作改善20项实战技巧
*案例展示：某工厂动作改善20个案例分别展示，提高效率30%以上
2. 线的技术：线平衡率分析
1）节拍的理解
2）木桶理论与线平衡
3）线平衡的计算公式
4）线平衡10步法
5）线平衡改善工具ECRS
*实战演练：根据试题参数，现场计算线平衡率
*讨论互动：调高或者调低流水线的速度，可以提高产量吗？如何理解的？
3.面的技术：流程图分析
1）作业流程图的符号表示意义加工. 搬运. 等待. 停滞. 检验）
2）如何制作作业流程图？
3）如何改善流程图？
4）流程图改善的常用工具和指标
*案例分析：苹果笔记本电脑主板的作业流程图
*实战演练：根据提示作业信息，运用所学知识画出作业流程图
*案例展示：美的集团定置管理图片
4.体的技术：价值流分析
1）精益价值流基础理论
2）一件流的原理及好处
3）实施一件流的前提条件
4）实施一件流的具体步骤
*动画模拟：批量生产与单件流的差异点
*案例分析：某工厂冲压车间一件流生产视频
*讨论互动：如何在工厂和车间开展一件流
5.文的技术：改善文化的落地建设
1）改善快报制定与定期更新
2）改善项目汇报与复盘
3）改善成果分享与推广
4）改善文化标语征集与成文
5）改善效益与考核挂钩
6）自动自发的改善文化逐渐形成
*案例分析：某五金电器厂的100余项改善图片分享
第十二讲：精益生产与推行实务
一、精益生产的历史与发展趋势
1.什么是精益生产？
1）什么精？什么是益？
2）什么是JIT？
3）什么是LEANPRODUCTION(LP)?
2.精益生产的产生和发展历史
1）精益起源于日本丰田TPS
2）发展于美国LP
3）运用于全球各个行业
3.精益生产的终极目标
1）企业经营的目的是什么？
2）企业经营的三种理念成本主义、售价主义、利润主义）
3）精益的五大原则是什么
4）精益的七个零化目标
5）精益的终极目标是什么
4.现代制造业组织系统
1）计划管理系统
2）生产管理系统
3）物流系统
4）信息流系统
5）资金流管理系统
5.精益生产管理体系
1）精益屋
2）精益实施全景图
*案例分析：某世界500强企业精益生产改善案例，一年产生效益5000多万元
*精益游戏：小组成员模拟生产环节写名字
*精益生活案例：小芳坐公交上班总是迟到，我们为她来做改善方案吧
6.精益文化
1）价值的理解
2）精益思维
3）改善文化
二、认识浪费，消除浪费
1.什么是浪费？
1）浪费的定义
2）浪费的理解
*案例：毛驴拉磨的故事
*案例：加班赶货的实例
2.浪费的三种形式
1）什么是MUDA（日语单词发音）
2）什么是MURI（日语单词发音）
3）什么是MURA（日语单词发音）
3.浪费的七大分类及产生原因
*图片分析：针对每一种浪费进行举例，并分析是如何产生这些浪费的？
三、如何实行流线化生产
1.流线化生产线的布局
1）流线化生产的意义
2）流线生产与批量生产的区别
3）流线化生产的八个条件
4）流线化生产的建立
5）设备布置的三不政策
6）有弹性的生产线布置
7）流线生产的布置要点
8）一笔画的工厂布置
*案例分析：广汽丰田的流线布局，整体呈U形
*实战演练：传快递，看谁最快完成任务
2.流线化设备设计与调整
1）易被差遣原则
2）裸体原则
3）流动原则
4）能屈能伸原则
5）弹性原则
6）窄面原则
7）三不原则
8）成长带原则
*疑难讨论：工厂的大型设备如涂装、搪瓷、电镀等，如何进行设计与调整？
四、如何实行安定化生产
1.人员安定化管理
1）标准作业
2）产距时间
3）作业顺序
4）标准在制品
5）非标准作业处理
6）少人化
7）多工序操作
8）多能工实施要点
9）作业动作“三不”政策
10）动作改善的20个原则
*实战演练：计算节拍
2.设备安定化管理
1）数字化管理
2）设备服务于生产
3）设备的有效运转率管理
4）设备管理的误区
5）设备故障管理
6）向零故障挑战
7）减少空转
8）全面生产维护
9）TPM自主保全
*讨论互动：我们追求设备的稼动率还是可动率？
3.质量安定化管理
1）图片分享，找出质量隐患
2）品质安定化的基础
3）品质安定化的八大黄金法则
4）品质变异的来源
5）员工品质意识灌输
6）品质零不良原则
7）零不良的五大战术
8）品质成本管理与改进模式效应
4.切换安定化管理
1）快速换模的定义
2）快速换模分析
3）快速切换的改善顺序
4）如何实现快速换模
5）标准化作业与训练
6）SEMD案例分享
*案例：F1换轮胎加油，6秒完成
*案例分析：富士康冲压厂的12秒快速换模
5.现场安定化管理
1）5S神韵
2）5S定义
3）5S关系图
4）5S推行步骤与技巧
5）目视化管理概念
6）目视化管理的三级水平
7）实现目视化管理的工具与方法
*案例分析：时间500强企业的目视管理标准及图片
五、如何实行平稳化生产
1.为什么要平稳化生产？
*案例：龟兔赛跑的科学解释，适用工厂企业的生产均衡化
2.生产计划是源头关键
1）月计划指定
2）周计划分解
3）日计划跟进
4）日生产协调会议
*案例：某大型工厂的计划排产模式
3.平稳化生产的技巧
1）排班表与自由座
2）指定座
3）跨越式
4.混流生产是最高境界
*案例：丰田汽车流水线同时生产N种型号汽车
六、如何实行超市化生产
1.看板管理是实现JIT的重要手段
2.看板系统设计与使用
3.如何计算看板数量
4.如何实现看板拉动生产
*案例：日资企业的看板运行
七、精益生产如何在企业推行落地
1.统一意识
1）高层理解吗？
2）高层支持吗？
3）中层拥护不？
4）基层配合不？
5）全员培训，意识统一
6）文宣造势，知识竞赛
2.统一组织
1）成立全厂精益项目推行小组
2）人事任命
3）定制定，定奖惩
4）定目标，定计划
5）宣誓承诺
3.统一行动
1）价值流分析
2）PR/PQ分析
3）样板线选定
4）原始数据测定
5）布局调整
6）线平衡分析
7）动作经济分析改善
8）配送体系建立
9）计划模式优化
10）跟进关键指标数据
4.总结并横向推行
1）样板线总结
2）优化
3）表彰
4）横向部门推广
5）自主改善
6）精益就是不断的循环改善，精益求精
*案例分析：华为某10亿级钣金供应商的精益推行全案
【课程背景】：目前大部分企业反馈：碎片化的班组长培训，效果并不明显。班组长往往知其然不知其所以然，培训后没有落地。因为中国企业大多数班组长都是从员工中提起来的，企业把这些优秀的员工提为班组长后，并没有系统地教这些班组长如何做班组长，导致了很多班组长都是靠感觉和员工经验在管理：职责不清，地位不明，自我认识不足，心态不平，思维固化成了班组长管理的通病！分不清楚自己每天必须干什么，应该干什么，可以干什么，不可以干什么，最终导致了“忙盲茫”。班组长是企业的基石，是企业战略战术的具体执行者，直接影响企业的QCD(品质、成本、交期、效率、利润)，也是兵头将尾的作用。常言道：企业管理千条线，班组一针穿。班组管理对企业的重要性不言而喻。基于此现象，专门针对班组长的管理现状，开发制定系统训练营的课程。分别从自我管理、团队管理、现场管理、效率提升等方面展开，一共12个模块内容约有100个知识点）。让班组长从系统的角度加以学习并结合实际咨询的案例分析，辅之以专门设计的工具表单，帮助企业的班组长管理人员快速达到提高管控能力，降低制造成本、提高生产效率的目的。在实际咨询过程中，发现大部分制造企业的班组长管理人员是从生产一线优秀工人提拔上来的，他们对产品工艺流程及产品加工要求是十分熟悉的。但是，要做一名卓越的班组长仅有一线经验是不够的，还必须应对来自公司上下以及自身能力的挑战。诸如如何与下级沟通?如何与上司沟通?如何教导员工?如何提高领导力和执行力?如何做好工作改善和现场改善?如何建设团队?如何提高自身综合素质?等等。本课程将从班组长的自我角色认知入手，重点讲述班组长应掌握的12个模块内容约有100个知识点）。课程收益：让班组长认识自我与标杆的差距，自觉从心态与行为改变；班组长的角色发生转变，被动变主动；班组长的执行力得到快速提升；班组长的时间管理技巧得到提升，做到事半功倍；班组长在高压力情况的工作学会情绪管理；班组长学会如何带领下属，如何激励下属和团队管理工作；掌握沟通技巧，学会如何与上级，同级，下降沟通；掌握工作指导的4阶段法，学会正确指导下属的工作；掌握工作改善的具体方法如PDCA，5W1H,IE7手法，线平衡分析法；掌握一日标准化管理的流程的方法；掌握安全隐患排除与整改方法；掌握精益生产的五大原则和具体内涵，七大浪费分析和精益工具。
