第一部分：战略思考
1.理解企业战略
2.关于企业战略的定义
3.企业战略与企业文化的核心关系
4.战略规划与管理演变
1）战略与业务管理核心思想
2）战略的灵魂：客户导向
第二部分：战略规划的组织与流程
一、战略规划核心理念
二、战略规划的组织保障
1.企业战略规划组织的形式与构成
2.战略规划专职部门的定位与使命
3.企业高管的战略管理素养要求
三、战略规划管理体系的框架架构
1.战略规划的总体结构
2.战略规划指导业务计划，业务计划驱动全面预算
3.战略管理体系的内容
4.战略运营流程体系的内容（DSTE）：战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控
第三部分：以业务为核心的战略规划设计
一、战略规划的方法：BLM业务领先模型的理解与认知
1.BLM（业务领先模型）的框架
2.BLM解决三个战略性问题：企业现在在哪儿？准备去哪儿？怎么去？
3.BLM的四项基本原则
4.BLM模型之领导力
5.BLM模型之价值观
6.BLM模型之差距：业绩差距与机会差距
二、以业务为核心的战略规划设计
1.战略规划设计BLM之市场洞察：经营数据、行业数据、BI信息支撑
1）战略洞察（五看）的工具和方法①看行业
A.研究价值转移趋势是战略洞察的的关键输入
B.外部经营环境的PEST分析
C.运用技术成熟曲线洞察技术走向
2）战略洞察（五看）的工具和方法②看客户
3）战略洞察（五看）的工具和方法③看竞争
A.18个竞争情报要素分析主要竞争对手
4）战略洞察（五看）的工具和方法④看自己
A.商业模型画布深入分析企业自身的优势、劣势和差距
5）战略洞察（五看）的工具和方法⑤看机会
A.从5个方面对市场进行细分，形成机会
B.判断机会的优先级SPAN
2.战略规划设计BLM模型之战略意图
1）机会、市场特点、能力、追求的综合考虑
2）战略意图确定常见的问题
3）案例---某世界500强企业的战略意图
3.战略规划设计BLM模型之创新焦点
1）企业创新的三种典型模式
2）深刻理解生意的每个环节
3）案例
4.战略规划设计BLM模型之业务设计
1）客户选择
2）价值定位/主张
3）价值获取/盈利模式（怎么卖出去并挣钱）
4）活动范围/业务范围
5）战略控制点—是什么？为什么重要？
A.企业的5种竞争优势资源
B.案例
6）风险识别和管理
A.风险控制的5种手段
三、以业务为核心的战略执行设计
5.战略执行设计BLM模型之关键任务及依赖关系
1）由战略解码生成，是保障战略落地的关键
2）案例
6.战略执行设计BLM模型之正式组织
1）并行、灵活的组织保证战略的有效执行
7.战略执行设计BLM模型之人才
8.战略执行设计BLM模型之氛围与文化
第四部分：战略规划的解码与执行落地
一、战略规划向业务规划输出的六大内容
1.机会点到订货：机会点 → 空间 → 订货/收入目标
2.投资组合
1）通过业务组合管理，最大化投入产出综合效益
2）资源配置策略
3.战略举措（KSF）
1）通过多次解码实现战略战术分解和支撑，战略对齐确保可执行落地
2）通过解码输出体现公司与各部门联结的战略地图
3）用平衡计分卡对战略举措进行校验调整：分析各KSF是否均衡
4）战略举措衡量指标：IPOOC法
5）战略解码到年度重点工作的“饱和攻击”
4.预算：通过战略预算压力实现业务规划的自我管理
5.人力预算及HR工作规划：在业务规划中落地SP的人力资源规划
6.确保战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC
第五部分：战略执行与监控
一、战略共识的塑造与达成
二、运营管理
1.重点⼯作按照项目来管理，选对项目经理+领军专家+PMO
2.管理投资组合及预算执行，对投资沙盘进行审视，及时发现、预警、解决问题
3.管理运营绩效，通过运营仪表盘，掌握SP/BP落地情况，并进行闭环管理
4.战略目标管理，战略落地的重要工具
三、战略审视
1.战略审视的类别
2.战略可行度的评估及衡量要素
3.衡量战略实施效果的指标模型
四、激励与评价：根据KPI/PBC进行评价与激励
五、高效运作
1.战略运营管理团队要保障相关组织按DSTE流程运作
2.战略相关的会议管理
第六部分：战略管理与变革管理
一、与战略定位匹配的持续的管理变革支撑持续有效增长
案例分享
二、战略驱动的持续管理变革，提升组织能力，抓住战略机会点
案例分享
课程背景：战略管理不仅仅是一门艺术，更是一门科学、一门管理技术！一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可实施性强的企业发展战略规划，以促使企业培养和具有持久的竞争优势和清晰的发展路径。战略，并不是高深莫测的学问，而是踏踏实实的经营策略和方法。在社会经济变化迅速、多元、不确定因素越来越多，而行业的发展迹象越来越混杂、代际变化比较疾速的新的商业环境下，任何一家企业都不得不承认，行业产业的客户越来越立体化、业务模式更加烦多、竞争对手也会越来越多、竞争方式越来越陌生（技术竞争、产品竞争、商业模式竞争、生态能力竞争、商业思想竞争 ……），实体企业已经进入了一个产业机会与风险并存的时代。这种时候，作为商业化组织，企业需要重新实施正确的社会与产业洞察及假设；一方面，成熟业务需要持续优化（如何简化管理、提高运作效率、改善经营效率、解决关键问题？），另一方面成长性业务需要快速建立有效的管理体系（如何差异化管理，促进发展？）怎样将成熟性业务导向经营、成长性业务导向发展、战略性业务导向战略成功，如何让内部的管理变革与外部的客户需求成为双轮驱动，把握好业务发展方向，构建企业的产业竞争与控制能力，成为了组织与要面对和给出答案的重要课题。而在上述过程中，企业管理层对于“战略”的认知不足，以及战略性技能的不足成为了企业发展、变革推行不力的十分重要的要素。
