第一部分:绩效责任链——谁是绩效管理的真正责任人
1、沙盘:某公司的绩效管理
2、讨论:目标明确,为什么执行不到位?
3、点评:绩效管理的责任链
1)高层的绩效责任
2)中层的绩效责任
3)基层的绩效责任
4)人力资源的责任
4、讨论:业务经理和人力资源经理在绩效管理中的责任是什么
5、落地:部门经理应该如何推进本部门的绩效管理工作
第二部分:战略解码——如何将战略目标分解到岗位
1、案例:某公司的年度目标
2、讨论:为什么该公司的年度目标没有完成?
3、点评:战略解码法
1)平衡计分卡
2)战略地图
3)目标分解
4、练习:用目标分解法将案例中销售部目标进行分解
5、落地:将本部门2019年的工作目标分解到各个岗位
第三部分:目标牵引——如何提炼关键岗位的绩效指标
1、案例:失衡的考核
2、讨论:为什么绩效考核后员工反而不愿意做事?
3、工具:明生指标提炼技术
1)操作岗位-QQTC法
2)销售岗位-产出倒推法
3)管理岗位-罗列筛选法
4)研发岗位-双核提取法
4、练习:应用产出到推法提炼业务岗位的关键绩效指标
5、落地:应用绩效指标提炼技术提炼本部门关键岗位绩效指标
第四部分:过程管理——如何帮助低绩效员工达成目标
1、案例:员工业绩低,责任在领导
2、讨论:如何帮助员工达成目标?
3、工具:明生五问模型
1)传统绩效辅导的误区
2)以领导为中心
3)以问责为手段
4)明生绩效辅导五问模型
5)相信员工
6)引导提问
7)员工多说
4、练习:明生五问模型操作步骤
5、落地:应用明生五问模型对未完成绩效的下属进行绩效辅导
第五部分:精准衡量——定性指标如何考核
1、案例:都评90分,员工有意见
2、讨论:定性指标如何考核?
3、工具:定性指标质化技术
1)强制分布的锚定技术
2)配对比较的量化技术
3)定性指标的质化技术
4)考核结果的平衡技术
4、练习:明生质化技术的应用流程
5、落地:应用明生质化技术对本部门定性指标进行质化
第六部分:绩效面谈——如何平衡主管与员工期望值
1、案例:失败的绩效面谈,员工愤然离职
2、讨论:在绩效面谈中,管理者和员工的期望值分别是什么?
3、工具:明生五谈模型
1)绩效面谈中双方心理分析
2)绩效面谈的四大要件
3)主管与员工面谈前的准备工作
4)明生五谈模型
5)四种不同类型员工绩效面谈的技巧
4、演练:应用明生五谈模型的流程和技巧
5、落地:绩效考核结束后对本部门员工进行绩效面谈
第七部分:薪酬激励——如何让薪酬拉动利润的增长
1、案例:工资都普调,员工意见大
2、讨论:为什么增加工资员工却不满意?
3、工具:四轮驱动薪酬模型
1)重新定义薪酬
2)工资的杠杆效应
3)薪酬设计原则
4)岗位价值评估
5)薪酬设计技巧
4、演练:应用四轮驱动薪酬模型设计公司的激励导向
5、落地:公司薪酬体系分析以及变革方向
第八部分:落地方案——培训后如何落地实施
1、感悟:培训后发生的绩效理念上的改变
2、收获:回去后如何应用所学的工具和方法
3、行动计划:三个月内本部门的绩效改进目标
课程背景:企业绩效管理的推进普遍存在两大障碍。一是理念,二是技巧。所谓理念,就是很多公司认为绩效管理就是人力资源部的事情,把绩效管理责任全部推给人力资源部,业务经理并没有真正参与进来,导致小马拉大车;二是技巧。业务经理不清楚绩效考核的规则和标准,不懂得如何做绩效辅导,不知道如何做绩效面谈。绩效管理只停留在绩效考核这一个环节上。甚至考核评分也是跟着感觉走。高层重视、中层应付、员工抱怨。轰轰烈烈的绩效管理最后结果是劳民伤财,效果甚微。本课程重点解决制约企业绩效管理推进的两大瓶颈——理念和技巧。