单元一：全球经济化大环境下企业竞争趋势与追求
1.企业经营过程中环境的变革趋势。
2.企业经营过程中市场的压力。
3.企业经营的愿景与终极追求。
案例：深圳华为实施绩效管理的效能分享
单元二：传统绩效考核与绩效管理的异同
1.绩效目标异同。
2.企业关注度异同。
3.绩效考评操作方式/方法异同。
4.绩效考评结果与应用异同。
分组讨论：企业实施绩效考核时所产生哪些障碍？
单元三：战略绩效管理定义及考评的执行机构与步骤
1.战略绩效管理五要素。
2.战略绩效管理的六大意义与四大重要功能。
3.战略绩效管理与企业绩效文化构建
4.考核委员会的成立
5.公司各级管理者总经理—HR—部门长应承担的责任
6.绩效管理的程序与步骤
分组讨论：企业绩效管理考评机构的形成有何必要性和重要性？
单元四：企业全面战略性绩效管理模式之---体系全面介绍
1.企业全面战略性绩效管理之---特点（三全：全员、全过程、全方位）
2.企业全面战略性绩效管理模式之---目标计划体系
3.企业全面战略性绩效管理模式之---流程管理体系
4.企业全面战略性绩效管理模式之---制度保证体系
5.企业全面战略性绩效管理模式之---执行实施体系
6.企业全面战略性绩效管理模式之---结果运用体系
案例：摩托罗拉（中国）公司绩效管理体系分享
案例：中国安利（广州开发区）公司绩效管理结果运用实践分享
单元五：战略绩效管理中考核内容、方式与考核时间周期规划
1.战略绩效管理考评的原则
2.战略绩效管理考评的主要内容
3.关键业绩指标（KPI）考核
4.普通性指标（CPI）考核
5.员工综合素质考评
6.如何设计进行360度考评
7.如何确定考核的时间周期
8.企业绩效管理体系的模块构成及制度建设
案例分析：浙江某光电公司绩效管理体系的优劣点探讨
单元六：基于战略的绩效目标设计（KPI、CPI）
1.引进以关键业绩指标为基石的绩效管理系统
2.什么叫关键业绩指标（KPI）
3.关键业绩指标（KPI）的作用
4.关键业绩指标（KPI）管控的方法及沟通方式
5.如何建立关键业绩指标（KPI）
6.关键业绩指标（KPI）分解示范
咨询成果展示
1）某外资企业关键业绩指标分析过程及成果
2）某民营企业关键业绩指标分析过程及成果
单元七：绩效面谈与绩效改善计划
1.绩效面谈的目的
2.绩效面谈的时机
3.任务成功的总结
4.任务失败的总结
5.绩效改善计划的制定
剖析：王经理在与部属做绩效面谈沟通过程中存在哪些问题？
单元八：战略绩效管理与平衡记分卡（BSC）的有效机合
1.绩效管理的特殊性与层次
2.平衡记分卡（BSC）的定义与功能
3.平衡记分卡（BSC）与KPI的完美结合
4.平衡记分卡（BSC）在绩效管理实践过程中的运用掌控
案例讨论：平衡记分卡（BSC）适用于什么样的企业？适用于企业何等层次？
课程背景：绩效管理在诸多500强外企，已成为企业管理的重点和焦点！追求卓越的工作绩效，变传统绩效考核为现代绩效管理，正成为基业长青企业领导、管理者工作的重心。而如何制定具挑战性、科学合理的KPI体系?如何有效合理考评？激励员工？以提升组织的业绩与效益，进而达成组织的战略目标成为HR学术界探讨研究的课题。禹老师凭籍多年外企丰富工作经验及资深的理论功底为你揭开绩效管理与KPI之真谛。
