第一章：管理者的人力资源管理职责与定位
第一节：人力资源管理认知
1.企业人力资源的战略性意义
2.人力资源管理的发展与演变
3.战略人力资源管理实践的四大维度
4.战略人力资源管理的八大功能
5.人力资源管理者的新思维、新定位
第二节：直线经理的角色定位
1.人力资源管理者的职能定位
2.非HR经理的角色定位
3.非HR经理与人力资源经理的分工与配合
4.直线部门如何运用HR部门专长
5.直线部门如何支持人力资源部门
第二章：管理者的自我修炼
第一节：中层经理的管理能力模型
第二节：成功管理者的综合素质要求
第三节：高效率团队的打造
第三章：识别人才
第一节：用人需求分析
1.我真的需要招人吗
2.用人需求的提请条件
第二节：工作分析方法的具体应用
1.如何做工作分析
2.职位说明书如何编制
3.职位说明书如何使用
第三节：用人的标准如何界定
1.胜任能力模型设计
2.什么样的人才是合格的人才
第四章：选才篇
第一节：直线经理如何选择下属
1.面试的步骤和方法
2.面试环境与求职者心理变化关系
3.避免主观因素影响面试结果
第二节：应聘者的简历
1.如何读懂应聘者的简历
2.简历中的玄机何在
3.面试中“问”和“听”的技巧
4.面试中你该问什么
5.你该如何提问
6.如何去验证简历中的疑问
第三节：结构化面试的应用技巧
第四节：面试中的测试技术
第五章：育才篇
第一节：人才的培养
1.员工辅导的障碍在哪里
2.如何调查下属的培训需求
3.员工辅导的PRM模型运用
4.员工辅导的最佳时机
第二节：员工培训辅导的四个维度
第三节：员工辅导的工具与流程
1.OJT模式
2.GROW教练模式
第四节：不同类型员工的辅导方法
1.指挥式方法及其特点
2.说服式方法及其特点
3.支持式方法及其特点
4.授权式方法及其特点
第五节：情境训练：如何做好过程辅导
1.统一下属的不同想法
2.关注下属工作中的粗心大意
3.治疗下属工作中的拖延症
4.培养下属的责任意识，杜绝工作中的推卸责任
第六节：如何根据下属的不同特点选择适用的辅导方法
1.针对不同性格下属的辅导方法
2.针对不同发展阶段下属的辅导方法
3.针对不同意愿与能力下属的辅导方法
第六章：用才篇
第一节：绩效管理
1.绩效管理概述
2.下属绩效是谁的责任
3.绩效管理和绩效考核的区别
第二节：如何设置部门目标
1.部门的工作指标
2.衡量目标达成指标的标准
3.目标设置五原则
4.目标设置七步法
5.如何向下分解指标
第三节：做好绩效过程的指导与监督
1.如何运用考核工具
2.规避绩效考核的误区
3.掌握绩效面谈的技巧
4.根据员工的不同业绩该怎么谈
5.根据员工的不同态度该怎么谈
第七章：激励留人
第一节：激励员工
1.激励概述
2.激励员工的手段有哪些
第二节：关于激励的理论
1.马斯洛需求层次理论
2.双因素理论
3.了解员工的需求
第三节：激励的机制
1.愿景激励
2.过程激励
3.机制激励
第四节：激励的原则
1.公平原则
2.清晰原则
3.及时原则
4.刚性原则
第五节：走出激励的误区
第六节：如何让激励措施落地
1.建立言而有信的激励文化
2.不同表现员工的激励措施
3.不同业绩员工的激励措施
4.不同性格员工的激励措施
第八章：员工关系管理
第一节：员工关系日常管理
1.劳动关系管理和员工辞职管理
2.及时接待处理员工投诉、申诉，最大程度地解决员工关心的问题
3.为员工提供有关法律和心理等方面的咨询服务
4.及时处理各种纠纷和意外事件
5.员工激励和奖惩管理、员工奖惩技巧的掌握
6.员工离职管理、离职面谈及如何留住企业的优秀人才
7.员工关系管理的全员素质培训
8.员工满意度调查、企业组织员工活动后的效果调查
9.员工关系管理在企业管理中的诊断
第二节：冲突管理和危机管理
1.部门冲突管理
2.引发冲突的原因分析
3.冲突的类型和应对
4.处理部门冲突的对策
5.个人工作中的冲突处理方法
6.如何应对情绪化、内向、性格怪癖的员工
7.员工关系危机管理：危机定义和危机类型
8.危机征兆和征兆处理策
第三节：员工沟通
1.沟通内涵和沟通过程
2.沟通种类和渠道
3.沟通障碍来源
4.管理人员如何对下属进行有效沟通
第四节：离职管理与劳动争议处理
1.离职类型的清晰界定
2.员工主动离职与被动离职的若干问题
3.如何正确应对劳动争议
第五节：企业文化的塑造
1.企业文化的内涵和功能
2.建设企业文化中遇到的问题
3.如何正确对待的文化冲突
4.建设企业文化的原则与要求
5.企业文化建设的方法和步骤
课程背景：为什么中层经理投入了那么多的时间，部门业绩仍然达不到预期的目标？其中一个很重要的原因，就是很多主管们搞不定“人”，因而也搞不定“事”。企业中层往往是在基层工作中比较出色、业绩突出而被提拔到管理岗位上来，因此他们在工作中或遇到问题时，自然而然地会沿用过去被证明比较成功的思维模式、工作方式和方法。对于管理，他们仍然依赖于过往的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。很多中层经理认为人员的管理就是公司人力资源部门的事，不愿意也许是不会在“人”的管理上发力，这种思维模式往往成为中层经理绩效不佳的主要原因。中层经理首先需要端正自己的工作立场，明确自己的角色定位，转化原有的思维模式，掌握必备的人力资源管理技能，并能综合运用这些技能来提升自己部门的绩效，同时加强人才梯队的培养，充分调动起下属员工的积极性，激发其潜能，实现团队的高效运作。同时，中层经理也担负着组织变革与创新的使命，而这也需要其高超的人力资源管理能力。一个好的中层经理，首先是一名好的人力资源管理者。
