案例引入:张三的困惑
第一讲:角色认知
一、管理者的心态认知转变
二、管理者的管理内涵转变
1.管理者的职责
2.管理者的修炼
3.三种分配的调整
1)工作重点
2)重点能力
3)管人理事
三、管理者的人力资源管理的内容
第二讲:选人之道
一、招聘的困惑
课堂讨论:猪如何上树
1.招聘常见问题和误区
二、招聘的流程
1.确定人才标准
1)任职资格和素质模型
案例分享:什么是任职资格
案例分享:华为员工的素质模型
2)确定岗位招什么样的人
3)人才综合评估模型
2.筛选简历
1)关注业绩
2)真实性及关联性
3)工作方向
4)工作思路
3.面试环节
1)面试前、中、后期的礼仪注意事项
2)行为面试法
a.问题设计思路:发问条件与方式
课堂练习:一般性问题转换成行为式问题
案例分析:客户谈判案例分析、学生社会实践介绍案例分析
b.Stars面试追问法
课堂练习:情景案例
4.面试评价
1)面试评估的原则
案例练习:情景案例模拟
第三讲:育人之道
一、构建学习型组织
1.认识学习型组织
2.培训和学习型组织的关系
3.企业育才的两大原则
二、如何进行培训需求分析
1.需求分析的三个层面
1)任务分析
2)人员分析
3)组织分析
2.培训时机的选择
小组讨论:如何确定真实的培训需求
三、人才培养的常见方法
1.培训的类别
2.培训课程体系展示
案例分析:京东案例分析
3.常见人才培养方法
1)讲授法
2)角色扮演法
3)情景模拟法
案例分析:肯德基的人才培养
4.人才加速成长的方法
1)横向人才
2)纵向人才
3)育才效果的挂钩
案例分析:华为的人才培养方法
四、培训效果的评估和转化
1.培训效果如何转化
2.做员工的最佳教练
3.培训如何带来竞争优势(杨三角理论)
五、人才发展的两大利器
1.员工教练技术模型
视频学习、学员演练:如何进行员工教练
2.IDP个人发展计划
课堂练习:完成一份个人发展计划
第四讲:用人之道
引入:关于绩效的故事分享
一、新时代下的绩效管理是什么
1.直线经理和HR的绩效管理分工
2.绩效管理的循环
1)绩效指标的三大关键构成
2)绩效目标设定
a.目标流程分解
b.目标系统图分解
c.目标绩效分解法
3)绩效沟通辅导
工具分享:FSAT原则
4)绩效评估和反馈
a.面谈的八大步骤
b.面谈的策略
实操演练:角色扮演,如何进行绩效沟通
5)绩效结果应用
二、员工激励的方法
1.员工激励需求是什么
2.激励的四大原则
1)刚性原则
2)公平原则
3)时机原则
4)清晰原则
3.激励的基础——9大员工关注点
4.常见的激励方式
案例分享:海尔的激励方式
5.另类激励——批评
1)批评的六大原则
2)实用建议
案例分析:哪种批评更适合
第五讲:留人之道
一、人才吸引、敬业和保留的因素
二、员工的离职征兆
1.离职前期
2.离职中期
3.离职后期
三、留人三要素
1.情感要素
2.待遇要素
3.事业要素
四、人才保留的整体策略
1.人才保留的整体策略介绍
2.人才保留效果提升五要素
1)关注内在报酬
2)警惕风险预警
a.成本风险
b.竞争对手风险
c.法律风险
d.内部风险
3)善用外部资源
a.咨询公司
b.律师
c.猎头公司
d.行业协会
4)管理日常动态
a.识别迹象
b.提前沟通
c.寻求方案
5)践行未雨绸缪
课程背景:在当今激烈的市场竞争中,人力资源的管理已成为企业制胜的重要因素,员工管理是企业人力资源管理中最困难、最复杂的环节。怎样用好人,这一企业最昂贵的资源永远是企业中高层管理者所面临的最大挑战。但长久以来,非人力资源经理(直线经理)往往因为对人力资源管理认识不清,造成人员流失、考核不公,影响企业的整体发展。主要表现在以下几个方面:企业的用人成本越来越高,而生产效率并没有提高;直线经理虽然专业业务熟练,但部门运作效率不见提高;人员流动可能不是因为薪酬制度,往往起因于用人部门的管理方法;直线经理在招聘、新酬设计、绩效考核、规章制度仍沿用过去的思路,导致公司官司缠身;直线经理不善于考核、激励、培养下属,造成员工选择公司,离开企业;公司不断地推出新的人事政策,直线经理人不能很好地理解和落实,导致制度政策流产夭折。